再创辉煌！ 法学泰斗江平教授在京都二十周年时，曾将这句话送与京都，这背后是对一家律所二十余年坚持的肯定和期待。
回望1995年的京都“元年”，那一年创人田文昌律师48岁；经历了二十五年的开拓和努力后，如今田文昌律师淡然地说：“成功的路满是荆棘，过程也是曲折的，但前途是光明的”。
这是一家怎样的律师事务所？它又凭什么穿越25年的时光，并在中国法治化的道路上跟众多同行一起留下自己的名字？ 或许你曾经听说过这家律师事务所的名字，又或者你曾经在过往的新闻版面和报纸头条上看到所属律师的名字或身影，那么你不妨来听听京都的故事。 这是一群律师拨开云雾望向曙光的故事。
京都律师事务所创始人田文昌律师
一、起点：小月河畔
1983年，北京政法学院与中央政法干校合并，组建中国政法大学，史称中国政法大学“元年”。
刚刚在西北政法大学毕业，一心想要做学者的田文昌，作为特殊人才在曹子丹教授和余叔通教授的力荐下，进入中国政法大学执教。
为更多接触实务，为教学与研究积累实践经验，1985年田文昌被司法部特批为兼职律师，自此开始了他的律师生涯。
做学者与做律师，都是一件需要全力以赴的事情。田文昌律师经常在外地办案后，有时需要连夜赶回学校准备第二天的课程，虽然从未缺席过任何一次课。他喜欢做律师，却又不愿意放弃学者生涯，更舍不得离开自己的学生。
1993年，由田文昌律师承办的控告大邱庄禹作敏案、著名企业家朱佩金、商逯无罪案和西北民航案，先后开花结果。
一时之间，田文昌律师名声大噪。短短一个月，向田文昌律师求助的信件，就堆满了他的办公室，心中的天平也逐渐向做一名律师倾斜。
终于在1995年，一件让当时的法律圈为之侧目的事情发生在蓟门桥小月河畔！田文昌与中国政法大学多位年青新秀，在这个以燕京八景“蓟门烟树”闻名的地方，正式敲定了创建律所的想法。
除了田文昌律师之外，京都的创始团队汇集了当时各学科的年轻带头人，如中国首位民事诉讼法博士、行政法博士、国际法硕士及最年青的民法学副教授等一批在行业内举足轻重的年青学者都成为“京都的创始合伙人”。
由篆刻艺术家杜延平先生创设的“京都”所标，高高的挂在凯奇大厦内。
“京都最开始的框架就是综合化的，我们具备各领域最优秀的人才，并且从当时行业的发展来看，全领域覆盖的综合型律师事务所也是趋势。”田文昌律师这样回忆当时的京都律师事务所。
京都早期办公场景
当时的中国法律服务需求相对单一，律所只要在单一领域有所建树，就可以发展的很好。而京都极具前瞻性的综合化发展理念，抢占先手优势，各领域全面展开，京都的市场影响力逐渐凸显。
200万，是京都在创所第一年交出的“答卷”。
中央电视台《东方之子》节目以“京城律师田文昌”为题播出专访
1996年，田文昌律师评为北京市首届十佳律师，中央电视台《东方之子》节目以《京城律师田文昌》为题目分上、下两集播放了其专访报道。
同年，全国律协刑事业务委员会主任改由执业律师担任，田文昌律师当选为第一任主任，京都的行业地位由此奠定。
然而，隐忧也慢慢产生。在业务市场高歌猛进的同时，对于律所究竟该如何发展，合伙人之间有了不同的想法。
二、京都重组与战略转型
志合者，不以山海为远，实现跨越的过程是曲折的，没有一致且坚定的信念，难以成功。
在创所之初，京都与大多数律所一样采用“一人一票”的民主管理，群策群力，集思广益，增强决策的科学性和可行性，充分考虑全体合伙人的利益。
但随着规模的不断扩大，绝对的民主决策逐渐不能满足高效管理的新要求。
“当时所里的氛围是非常好的，大家都愿意到所里来一起开会讨论事情。虽然对一些事情的观点和理解有所不同，但一旦形成决议，大家也都会坚持执行。”田文昌律师回忆道。
事实上，京都内部关于办所以致办事理念上的差别正在逐渐显现，每个人的看法和想法都有其道理和逻辑。田文昌律师希望将律所当成一份事业，但也有人对此并不完全认同，部分合伙人对在当时的环境下做一名专职律师缺乏信心。
经过两年的尝试，部分合伙人失去“下海”的信心，最终选择“上岸”。在一段时间内，田文昌律师觉得自己是孤独的，他从未怀疑自己错了，但也理解他人的苦衷。
1997年，京都重组。
由于田文昌律师在刑辩领域打下的深厚基础，在重组阶段加盟的律师多出自刑事领域，这为京都的“刑辩特色”加上了重重的砝码。
京都调整发展战略，从全面综合化，改为单刀直进，以最强的刑事业务为依托，先求打开市场，站稳脚跟。同时，大力吸引各领域的业务人才，为后续的综合化发展积累种子。
三、重启“三化”改革
2000年，在蛰伏三年之后，京都的律师规模逐步扩充至百人，已是当时屈指可数的大型律所。京都依靠“学者”立所，专业基础突出，作风严谨，但缺乏主动开拓市场的意识，难以形成团队合力，总体法律服务水平难以提高。这与田文昌律师创办律所的初衷背道而驰，改革已经迫在眉睫。
（一）历史的转折“忘忧里会议”
综合化、团队化、专业化是京都在创所之初就定下的发展方向。只有构建起完善、有序、合理、高效的管理体系，律所作为一个组织机构的聚合意义才能得到最大程度的彰显。
2001年，田文昌律师与十余位合伙人齐聚北京昌平的“忘忧里”度假村，开始探讨律所转型的方向。
“如果只在刑辩业务的道路上走下去，京都可以比较快速的发展，但是我觉得这种思路略显狭隘，我们应该做一些对中国律师事业，乃至法治建设有价值的事情。”田文昌律师讲道。
经过重组的京都合伙人在办所理念上实现了高度的统一。“忘忧里”会议上，京都调整合伙人机制，设立管理委员会，重新划分并组建八个业务部门。合伙人一致同意打造具有京都特色的法律服务平台，全面开拓市场，扩大专业服务领域，广纳人才走综合化发展的路线。为表改革决心，京都上下甚至做好了两年内不盈利的思想准备。
但是，这群优秀的律师低估了改革的巨大代价，京都遭遇黎明前的黑暗。
（二）黎明前的黑暗
2002年，京都迁址中国人寿大厦，正式开始改革。随着综合化进程的不断加速，律所规模不断扩大，市场效果显著，在2002年底，京都创收首次突破1000万大关。
然而与创收同曲线上升的是翻了三倍半的成本，部分合伙人出现创收不能覆盖成本的情况，改革的决心被动摇了。
在年底的合伙人会议上，有人提出疑问：“经营律所的目的到底是要赚钱还是要办事业”。
其实田文昌律师清楚，大家的矛盾点不过是短期目标与长期目标的分歧，他希望通过增加创收的方式覆盖管理成本，而不是简单以压缩成本的方式增加收入比例，双方都没有错，只是在发展理念上出现了矛盾。
在危险还很遥远的时候，人们可以信心满满，然而当它不断逼近时，人的心态就会发生变化。
最终，主张继续坚持的合伙人以微弱的优势胜出，“少数派”合伙人选择离开。在送别宴上，田文昌律师手举酒杯，面对自己的学生们讲出那句行业内流传许久的名言：“诸位出去探索，成功了，京都跟你们学习；京都成功了，欢迎随时回来”。
阴霾并未就此散去，2003年，非典爆发，人寿大厦封楼。
大环境的剧变让留下的合伙人再次心生疑虑，一面是已经接近暂停的业务，另一面是居高不下的成本，眼见真的要连续两年颗粒无收，部分合伙人提出“我们是不是考虑暂时收缩回来，等形势好转了，再把缩回来的拳头打出去”。
但田文昌律师认为，当下是取得突破的最好时机，就此退缩，京都很有可能一蹶不振。于是，在合伙人会议上，田文昌律师立下军令状，“如果年创收达不到1600万，个人出资100万，分配给大家。”
在年终盘点时，京都创收历史性的达到1800万。此后的京都如同被打开任督二脉一般，连续数年创收增长超千万，内部凝聚力空前，外部品牌效应与行业影响力持续提升，内外势成。2005年，京都律师事务所荣获北京律协颁发的“北京市优秀律师事务所”称号，改革初见成效。
2005年，京都律师事务所荣获“北京市优秀律师事务所”称号
“改革的成功与失败就在于能否坚持，收缩看似容易，但想要再次打出去就太难，内部会一蹶不振，外部也会觉得你不行了。”田文昌律师总结道。
在统一思想，明确综合化、团队化、专业化的发展战略之后，京都的改革全面展开，在管理体制尝试所有权与管理权的分离，将专业的事情交给专业的人。
2015年，在律所20周年之际，京都提出第三次创业的新目标，由原来的“三化”战略冲向“四化”即，综合化、团队化、专业化和国际化，同时进一步提升律所管理水平。
（三）综合化大所的底蕴
综合化大所是京都多年的执念。
“京都刑辩八杰”合影
2010年，在“中国刑事辩护律师的现状与展望论坛”上，曹树昌、梁雅丽、柳波、韩嘉毅、王九川、杨照东、金杰、朱勇辉八位律师被命名为“刑辩八杰”。从此，“京都刑辩八杰”作为一个以刑事辩护为品牌特色的专业团队，代表着京都，也代表了全国刑事辩护律师团队的建设和培训方向，在京城乃至全国叫响。
诉讼业务是京都的第一张王牌，但想要实现业务综合化，完善非诉业务团队的布局是重中之重。相比更考验律师个人综合能力的诉讼业务，非诉业务对团队化管理的依赖要更强，想要成为一家综合化大所，京都需要在一个诉讼业务与非诉讼业务并存且并重的律所里，构建合理的分配制度和团队管理模式。
田文昌律师认为：“多年来中国的律所一直是裂变式发展，大了就分开，一山不容二虎。中国难有综合型大所的原因就是没有解决好综合化律所的团队管理问题，而团队管理的前提是平衡利益分配关系，这也是京都转型首先要破解的难题”。
非诉业务领域需要一个自生长的积累过程，需要律所配合适当的激励机制，在分配制度上作出一定倾斜。京都的经验是，利益分配要有一定的“大锅饭”成分，没有“大锅饭”成分，各干各的，就不能形成团队，但同时又要充分体现多劳多得原则，不多劳多得，就会造成优秀人才流失，律所失去增长引擎。简言之，“大锅饭”的多少，是分配机制合理性的调节器。
在合理的分配制度与团队管理模式的保障下，京都各业务领域百花齐放。
成立于1999年的房地产与建设工程业务部是是京都律师事务所的主要非诉讼业务部门，二十余年间为北京丽泽商务区晋商大厦、哈尔滨银行总部大厦等项目建设提供了全过程专项法律服务。
涉外业务部是京都紧跟中国律所“国际化”浪潮的具体表现，该部曾为多层次、多个行业的中外企业提供法律服务。2012年，中非工业合作发展论坛与京都律师事务所成立非洲法律事务中心，并被中非工商联合会聘为常年法律顾问、会员服务提供商。除此之外，京都韩语业务团队、俄语业务团队、日语业务团队，凭借出色的专业服务能力助力中国企业走出国门、探索国际市场、腾飞海外。
京都金融部律师曾在韩良律师带领下，参加了200亿元船舶基金与我国最大的创投引导基金——20亿元滨海创投引导基金的架构设计、可行性方案研发以及法律服务的全部过程，是最早活跃在我国PE与VC领域的法律服务团队之一。
京都家族信托法律事务中心成立
2014年7月，京都成立了我国大陆地区第一家专门从事家族信托法律事务研究与服务的家族信托法律事务中心，在家族信托、寿险信托、财富管理等多个领域为高净值客户提供专业的法律服务。
除此之外，京都的刑事辩护与代理、民商事诉讼与仲裁、行政诉讼、公司与合规、环境与资源、资本市场、知识产权、政府与涉密法律服务、劳动与雇佣等业务领域均获得了长足的进步与发展。
2018年，非诉领域进入“收获”的季节，京都再次调整分配制度。
“短期来看，创收高的合伙人牺牲了自己的利益；但从长远来看，年轻的合伙人能在这个过程中慢慢成长，逐步达到高创收的能力，承担成本的能力也越高，最终的结果是双赢的。只是过程中需要有人能奉献、肯牺牲，而很多律所往往就停留在这个关卡无法前进。走出瓶颈就会走向共赢，如今的京都已经筑成了共赢的平台。”田文昌律师讲道。
至此，京都历经近20年的转型之路，取得了初步成功，以综合化为平台，京都的业务覆盖能力得到提升。以团队化为支撑京都可以发挥团队配合的管理优势，确保服务模式的优质、高效。以专业化为保障，京都可以集合各专业领域的优秀人才，追求业务水平的精益求精。京都目前拥有600余名专业律师，具备了综合所的坚实基础，业务领域涵盖刑事诉讼、民商诉讼和非诉业务三大方向、十三个细分业务团队。
“事实证明，转型之路的确布满荆棘，道路是曲折的，前途是光明的。综合化、团队化、专业化是京都人走了20年才得以实现的目标，但这只是京都人刚刚踏上的第一级台阶。改革成果的巩固、发展和提升还需要努力争取。”田文昌律师讲道。
（四）行业首创管理合伙人
在21世纪初，中国律所的内部管理尚处于初探阶段。2002年，在京都改革的同时，田文昌律师第一次提出“所有权与管理权分离”的管理模式，创设性的引入管理合伙人岗位，要求专业的人做专业的事，尝试从外部引入专业的职业经理人，专职管理。
“管理合伙人需要通过自己的工作，让合伙人看到价值，帮助律所实现高效、快速的发展，让律师之间的合作更加顺畅。”京都律所CEO褚长志先生讲道。
“管理者的融合能力和管理能力缺一不可，两者兼具的人才，也会优先选择做律师。改革的过程需要耐心，当价值凸显的时候，一切就顺其自然了。”田文昌律师讲道。
2011年，经过近10年的磨合，京都首次通过猎头公司寻找管理合伙人，开始正式施行“非律师管理合伙人”的管理模式。
2019年加盟京都的褚长志先生是京都历史上第三位管理合伙人，他的任务是将京都改革的成果坚定不移的推进下去。同时，在品牌、市场方面积极的开拓，梳理内部规章制度体系，让原本随意的东西有章可循，建立高效的管理体制。
“律所的管理合伙人是一个创新的岗位。对于合伙制律所来说，管理合伙人的意义不仅在于管理决策的推动和执行，内部资源的协调，对于走向公司化管理的律所来说，管理合伙人还需要在品牌、市场、公共案源等方面发挥作用。从律所管理合伙人的角度来看，融入能力与专业管理能力是缺一不可的。律所更像是一片土壤，如果希望种子开花结果，我们不仅要有正确的方式、方法，也要清楚土壤的不同，管理不能脱离律所实际，这是一个递进的过程，需要一些时间。”京都律所CEO褚长志先生讲道。
四、前方，看得见曙光
即便自1979年算起，中国律师行业依旧还很年轻，25岁的京都尚不足而立，正值当打之年，而作为一家眼见行业风云变幻的“老牌”律所，传承，也是一个重要的发展主题。
2017年，朱勇辉律师正式接任京都律师事务所主任。从师从田文昌律师，到如今接任主任，整整20年，我们顺其自然地认为这是一种传承。但在田文昌律师看来，律所的传承从来都不是“人”的传承，而应该是制度的传承与延续。
田文昌律师认为：“律所的传承与更替是自然结果，在构建完善、合理的管理机制之后，无论谁坐在主任的位置上，都不会影响律所的发展”。
经过二十多年的摸索，京都已经构建起更加完善的管理机制，在不久的未来，我们有机会看到一家真正依靠制度去传承延续的中国大所。
前方，看得见曙光。
