京都律所主任田文昌接受《法人》专访:谈京都十年综合化路径

时间:2015-06-27 来源: 作者: 浏览: 打印 字号:T|T

《法人》  2012年第5期  马丽/文  2012年5月6日


  编者按:京都律师事务所的转型与中国经济体制的转型同步,与市场主体的需求相适应,这与田文昌对中国律所发展的预判有关。田文昌坚信,中国大型律师事务所发展方向是综合型所和专业化律师。

  2002年,京都律师事务所(下称“京都律所”)在昌平一个叫“忘忧里”的度假村开了一次“历史性会议”,京都律所由特色化向综合化的转型由此开始。那一天的会议上,55岁的主任田文昌踌躇满志,虽然当时京都律所已经成为刑辩业务的金字招牌,可是如果只这样走下去,田文昌觉得“没意思”。

  京都律所并未在中国当前特色化律所异军突起的潮流下随波逐流,这与田文昌对中国律所发展的预判有关。田文昌坚信,与经济体制的转型同步,中国大型律师事务所发展方向是综合型所和专业化律师,这也是京都律所初创时就树立的发展目标。


  舍近求远,向综合化转型


  中国律师行业的现状是:特色化的所,全能型的律师,这也是快速发展,占领市场的捷径。但是田文昌认为,这种模式有悖于京都律所发展的长远目标。

  市场主体强烈需要的是综合型服务。田文昌说,市场经济条件下的市场主体面临的法律问题多种多样,特色所无法满足大企业的法律服务需求。尤其是在中国市场经济和法制环境还不够成熟、企业法律风险防范意识十分不足的情况下,企业经常出现并发症式的问题,这种并发式的法律问题,只有具有综合法律服务能力的律师事务所才能应对和化解,就像全科医院通过各科专家共同会诊,救治疑难病症一样。”

  综合化内含团队化理念,在团队合作模式下,律师才能走专业发展路子,同时保持开阔的视野。没有团队化管理的律所,每个律师单打独斗,没有互相配合,会导致什么业务都会做,却什么都不精,无法形成律师个人的专业化,更难以提供高层次的服务;而特色化的律所里虽有专业律师,却业务单一、视野狭隘,又无法提供全方位、综合性的法律服务。

  所以尽管京都律所已经成为刑辩业务领域的金字招牌,掌舵人田文昌也想改变航向,京都律所的转型目标是诉讼和非诉各占半壁江山,将京都建设成为优秀的综合所。2002年年初京都律所在北京昌平“忘忧里”度假村开了年会,确定了转型之路。

  如果只在刑辩业务的路子上走下去京都律所,就这样做下去,可以不费吹灰之力地继续名利双收,但是田文昌觉得“没意思”,他想做一些对中国律师事业、乃至法治建设更有价值的事情。很多人说田文昌是自讨苦吃、自作多情,而田文昌却“真这么想的”。

  后来的事实证明,转型之路的确布满荆棘。但是正如田文昌所言,道路是曲折的,前途是光明的,十年后,京都律所已经具备了综合所的坚实基础,业务领域涵盖刑事诉讼、民商诉讼和非诉业务三大方向、十三个细分业务团队。目前,京都律所民商诉讼业务份额已经与刑诉业务份额并驾齐驱,非诉业务仍稍落后,但是已经大有起色。


  平衡利益分配,杜绝山头化


  “多年来中国的律所一直是裂变式发展,大了就分开,一山不容二虎。”田文昌认为,中国难有综合型大所,就是没有解决好综合化所的团队化管理问题,而团队化管理的前提是平衡利益分配关系。这也是京都转型首先要破解的难题。

  团队化管理对于非诉业务而言是相对简单的事情,用田文昌的话说,“非诉业务”天然需要团队化管理的配合。但是团队化管理对于诉讼业务而言则是个难题,因为诉讼业务的律师单兵作战的机会较多,对律师个人的综合能力也要求更高,律师之间收入的差距也较大。而更大的难题则是,在一个诉讼业务与非诉讼业务并存且并重的律所里如何实现团队化管理?这才是京都律所实现综合化、团队化进程中面临的最大挑战。

  京都的经验是,利益分配要有一定的“大锅饭”成分,没有“大锅饭”成分,各干各的,就不能形成团队,但是更要充分体现多劳多得原则,不多劳多得,就会造成优秀人才流失,律所失去增长引擎。“要在二者之间寻找平衡点,这个点找好了就能相处很好,找不好就可能分离”。

  为了寻找这个平衡点,京都每年年底都要开会对利益分配规则进行调整,而最近几年对分配规则的修正已经很少,这意味着京都律所已经基本找到了利益分配的平衡点。京都律所合伙人的创收差别最大时超过十多倍,但是最终能够融合在一起,这让田文昌感到很欣慰。

  团队化的第二个要点是杜绝“山头化”。

  中国律所团队化管理的通病是“山头化”。当前一些综合型的律所,号称团队化管理,而其实每个团队只有几个人或十几个人,一个团队由一个合伙人带着,工资、奖金都由该合伙人负责,各团队彼此之间却缺乏配合,不高兴了,合伙人带上自己的人马就走。田文昌说,这不是真正的团队化,只是“山头化”,相当于几个特色化的所并到了一起。

  真正的团队化彼此之间要有配合,我们到外面谈业务,可以拍着胸脯说:“我可以调动100人,可以提供各种不同专业的服务”,“山头化”的所做不到这一点。如何团队化,又避免“山头化”,这是一个难题。京都的方法是人权、财权收归所里,所有工薪律师的工资由京都统一发放,由使用律师签单。当然,具体机制并非如此简单。

  这些年京都一直在谈合并,曾经有多次律所合并的机遇,也有多位优秀的律师带着自己的人马欲加入京都,但是谈到最后发现,有些人希望的其实还是“山头化”的管理,合并并非易事。虽然人很优秀,但是道不同不相为谋,京都在寻找的是认可京都理念的志同道合的伙伴。


  十年转型之难


  决定转型那一刻,田文昌就知道这不会是一条平坦的路,从“忘忧里会议”至今已过十年,京都还不能说已经成功转型,但是已经奠定了坚实的基础,接近了目标。如今所里上下一致认可品牌转型的理念,回想当初的曲折,田文昌几番唏嘘感慨。

  2002年“忘忧里会议”后,作为转型的第一步,京都将办公场所从金融街(000402)搬到人寿大厦,办公面积一下扩大三倍,管理成本陡增,尽管当时合伙人个个信誓旦旦,宁愿今年不赚钱也要走转型之路。但是到了2002年底,经过核算,京都真的出现了收支相抵的情况时,有些合伙人不安了。

  面对高达45%的管理成本,有人批评田文昌违背了经营规律,还有人提出疑问:“办律所的目的是要赚钱还是要办事业?”田文昌说,既为了赚钱,也为了做事业,不过一个是短期目标,一个是长期目标。他希望通过增加创收的方式降低管理成本,而不是简单以压缩成本的方式增加收入比例。

  2003年底,正在留下来的合伙人准备大干一场的时候,“非典”来了。仿佛是要刻意考验京都转型的决心。人寿大厦被封,本来对转型坚定不移的合伙人也产生了疑虑:不但2003年盈利200万的预期要落空,还极有可能亏损200万。田文昌却不这么想,他根据市场的大体走势判断,今年可以盈利400万。

  年终盘点,不但没有让田文昌失望,还比他的预期多出200万。此后,京都的转型之路越走越顺。目前京都律所的成本一直控制在15%左右,“不是我们管理成本降低了,我们管理成本其实在增加,只是我们创收增加的速度更快。”一切正朝着田文昌当初希望的那样去发展。

  为了进一步完善管理模式,京都律所特意从外资企业引入了专门的管理人才,王卿芸便是其中之一。2012年龙年伊始,王卿芸入职京都律所担任管理合伙人,京都律所希望王卿芸的加入可以进一步完善管理机制,支撑京都品牌转型和高速发展,将京都的日常管理规范化、高效化。

  从管理上来说,京都律所转型目标是公司化管理模式。如能将诉讼业务也纳入公司化管理模式,这将是京都律所为律师业做出的一大贡献。