编者按

　　《家族企业治理困境与中国式方案探索（2024-2025中国家族财富可持续发展报告）》（以下简称“财富报告”）自2025年12月发布以来，凭借扎实的调研数据与独到的行业见解，在财富管理与家族企业领域引发热烈反响。众多企业家、从业者纷纷反馈，希望能够细化学习报告观点，解开中国家族企业治理的诸多困惑。为此，建信信托与京都律所精选报告核心议题，推出专题系列连载，力求为广大企业家拓宽治理视野、梳理治理逻辑、找寻破局方向，期待以此系列内容为纽带，共同探索适配本土的家族企业治理与传承之路，助力各家企业行稳致远、基业长青。

　　“创始人在位时运转良好，交接班后矛盾层出不穷”——这是许多家族企业传承阶段面临的困境。财富报告指出，相较于欧美家族企业动辄百年的治理经验积淀，我国家族企业在股权结构设计、代际传承机制、家族与企业议事规则等方面缺乏成熟的本土化范式。尽管企业家对家族企业治理的重要性已形成普遍认知，但受限于家族企业仅改革开放后四十余年的发展历程，治理体系的规范化建设仍处于探索阶段。

　　所谓治乱者，必先洞见症结。那么，如何自我诊断你的家族企业是否健康？让我们先来了解一下业内著名的“三环系统”理论——这是理论界对家族化下公司治理的经典阐释。

　　克林・盖尔西克的“家族企业的三环模式”

　　

　　“家族企业的三环模式”由美国人克林・盖尔西克（Kelin E.Gersick）于1998年提出，在阐释家族企业治理问题的基础上，揭示家族企业治理的特殊性。他指出，家族企业是由所有权、企业和家庭三个子系统组成，三个子系统独立而又相互交叉，彼此在家族企业中相互交叠、相互影响，形成了复杂而独特的关系网络。深入理解和把握这三个子系统的相互关系，对于家族企业的有效治理和可持续发展具有重要意义。

　　1.子系统交叉下的利益群体冲突

　　所有权子系统‌与家族子系统、企业子系统存在交叉，这意味着家族企业内部产生冲突有其必然性——作为股东追求利益最大化，作为家族成员重视情感维系，作为管理者关注运营效率。这种冲突源于家族和企业中形成的多个利益群体。其中：所有权子系统与家族子系统交叉，拥有企业所有权的家族成员中，有的在企业任职、有的不在企业任职；所有权子系统与企业子系统的交叉，在企业任职的家族成员里，有的拥有所有权、有的不拥有所有权；在所有权子系统、家族子系统和企业子系统重叠处，家族成员、企业员工和企业股东三者身份重叠。显然，不同的利益群体对于企业分红政策、企业治理等问题极容易产生分歧。

　　2.企业子系统的影响

　　企业子系统的运营状况和发展需求也会对家族和所有权子系统产生影响。如果企业经营不善，乃至面临财务困境，家族成员可能需要共同承担经济压力，甚至可能会导致家族内部的矛盾和冲突。企业与家族成员之间的股权变更、股权转让等行为，会改变家族在企业中的控制权和利益分配格局，进而影响家族成员之间的关系以及企业的决策和运营。

　　3.家族子系统的影响

　　家族子系统的价值观、文化和传统会渗透到企业的运营中，影响企业的战略决策、管理风格和企业文化。家族注重传承和稳定的价值观，可使企业在发展过程中更倾向于稳健的战略，例如注重长期利益而非短期的高风险高回报项目。家族成员之间的亲情关系也可能影响企业的人力资源管理，例如在招聘和晋升过程中，可能会优先考虑家族成员，这在一定程度上影响企业的人才选拔和团队建设。

　　家族对于企业的影响，既可能为家族企业发展提供支持和动力，也可能成为家族企业发展和传承的巨大障碍。这种矛盾性，在代际传承期尤为凸显——创始人的个人权威与企业制度化治理的冲突、家族文化沉淀与市场环境剧变的错位、情感依附型控制与资本社会化需求的张力，共同构成家族企业传承中的挑战。

　　因此，家族企业必须在制度化治理与家族凝聚力之间寻求动态平衡，方能将交织的复杂性转化为家族企业的持续竞争优势。

　　从“三环系统”着手评估检视家族企业治理体系

　　家族企业治理体系的评估与检视需要同时审视正式治理结构（如公司治理结构、家族宪章、家族契约）和非正式治理机制（如家族信任、家族文化），并同时关注股东、家族、企业三者之间的动态平衡。具体而言，可从上述“三环系统”入手。

　　1.股东维度：股东治理机制是否运行良好

　　在家族企业治理体系中，科学的所有权结构奠定了企业稳定发展的根基。明晰的所有权结构是家族企业传承的基石，通过合理的股权分配方案（如家族信托、持股平台等），既能保持家族对企业的控制权，又能避免因代际更迭导致的股权分散风险。同时，还应注意家族控股比例与企业发展阶段的匹配性、家族股东与非家族股东的利益协调机制，以及股东权利行使的规范化程序。科学的股东结构是企业有效运行的基础和前提。

　　2.企业维度：股东会、董事会效能是否有效发挥

　　股东通过行使股东的法定权利参与公司决策、监督公司的运行，股东行使权利的方式包括“用手投票”（如股东会表决、提案权）和“用脚投票”（股权转让）两种基本方式。科学的股东结构是股东会有效发挥作用的前提，良好的股东治理机制，可避免“家族意志”过度干预企业经营，有助于平衡家族与企业利益，平衡股东与管理层、家族股东与非家族股东之间的利益冲突。

　　董事会效能与独立性是家族企业治理中的关键挑战。在董事会构成方面，需要评估家族成员与非家族高管的配比合理性，确保董事具备专业能力。董事会职能履行情况需重点考察其在战略决策、风险管控以及高管选聘与绩效评估方面的实际作用，避免因家族过度干预导致治理机制虚设。同时，董事成员特别是家族董事的专业资质、行业经验及履职时间投入等胜任力要素，也直接影响董事会治理效能的有效发挥。这些因素共同构成了提升家族企业董事会治理水平的核心维度。

　　家族企业的管理层结构与职业化程度直接关系到企业的长久稳定发展，这一问题需要重点关注。在公司治理层面，董事会和家族需要厘清对管理层的授权边界，避免不当干预，并建立客观的绩效评估机制，这对家族高管尤为重要。在关键岗位的任命上，企业需明确选拔标准，平衡能力与血缘关系的影响。同时，应关注非家族人才是否因“玻璃天花板”效应而遭遇晋升障碍。此外，薪酬激励体系应当市场化，确保与业绩表现挂钩。在接班人计划方面，企业需要制定系统性的培养方案，为关键岗位储备合适的继任人选，这一过程应同时考虑家族内外部候选人。

　　3.家族维度：家族治理体系是否完善

　　家族企业要实现长治久安，必须未雨绸缪地建立完善的家族治理体系。第一，应当建立正式的家族治理机构，如家族理事会或家族大会，并明确界定其职责范围、决策权限和运行规则。同时需要制定成文的家族宪章或协议，内容需涵盖家族核心价值观、企业参与规则、冲突解决机制以及成员退出机制等重要事项。第二，要构建定期、坦诚的家族沟通平台，确保关键信息在家族内部充分共享。第三，在冲突管理方面，需要设立中立的内部解决流程，可采取家族委员会调解或引入外部专业顾问等方式。

　　家族企业治理体系的评估与检视是确保其基业长青的核心管理活动，需要超越传统的公司治理框架，深度融入家族动态和情感因素，通过系统性诊断、坦诚沟通和持续改进，在“家”的温情与“企”的理性之间找到最佳平衡点，为企业的永续经营和家族的和谐繁荣打造坚实基础，对突破“富不过三代”的魔咒具有重要意义。

　　家族企业治理的特殊性源于其所有权、控制权与家族网络的“三位一体”。这种深度交织既蕴含着企业发展韧性和长期主义，也滋生着潜在冲突、决策复杂性和治理的诸多难题。

　　成功的家族企业治理，需要构建一个兼顾企业治理效能与家族和谐的“双轨制”框架。通过建立清晰的家族治理规则（如家族宪章、家族委员会）、优化企业治理结构（特别是强化董事会独立性的作用、推行专业化和制度化管理），以及进行透明的传承规划，家族企业才能在保有“家族”特色的同时，突破治理瓶颈，实现基业长青。