编者按
《家族企业治理困境与中国式方案探索（2024-2025中国家族财富可持续发展报告）》（以下简称“财富报告”）自2025年12月发布以来，凭借扎实的调研数据与独到的行业见解，在财富管理与家族企业领域引发热烈反响。众多企业家、从业者纷纷反馈，希望能够细化学习报告观点，解开中国家族企业治理的诸多困惑。为此，我们精选报告核心议题，推出专题系列连载，力求为广大企业家拓宽治理视野、梳理治理逻辑、找寻破局方向，期待以此系列内容为纽带，共同探索适配本土的家族企业治理与传承之路，助力各家企业行稳致远、基业长青。
看似牢不可破的家族企业，实则藏着致命隐患：兄弟反目、父子夺权、财富外流、企业分家……据全球家族企业延续性研究的相关文献[1]统计数据表明，仅有30%家族企业能完成首次代际传承，至第三代经营企业存活率骤降至10%，最终仅有不足5%的企业能够延续至第四代经营阶段。这一问题的根源，大多指向同一个核心——产权模糊与治理缺失。
做好家族企业股权治理，是家族企业可持续发展的基础，需要考量股权由哪些家族成员拥有、持有比例、传承安排等方面的问题。在家族企业不同阶段，呈现出不同的股权治理问题。
创业阶段：重点解决产权模糊的问题
我国家族企业发展初期，产权模糊的现象几乎普遍存在。比如，家庭（族）成员间产权归属的混沌，或者企业法人财产权与外部主体的权属混同。此种内、外部的产权模糊问题均为后续利益冲突埋下伏笔。倘若家族企业在初创期权属安排存在历史遗留问题，随着市场经济体制的完善与产权保护制度的健全，这些问题将逐步显性化。模糊产权可能引发控制权争夺，导致企业战略分歧进而影响企业发展，尤其在代际更替时，模糊产权更容易触发权益分配争议。
（一）家族成员间产权不清
家族企业在初创期经常基于血缘信任，未明确划分成员间的股权比例或贡献度。例如，家族成员可能共同出资但未书面约定权益分配，导致企业规模扩大后出现利益纠纷。其根本原因在于企业组织形式——个体工商户的“家庭属性”。就这种组织形式而言，即便是家庭共同经营中积累的财产也属于家庭成员共有，因此，经营财产无法与个人分离。
而在公司制企业中，股东与公司属于独立的法律主体，股东作为公司的所有者，可通过章程、股东协议等建立正式的公司治理机制。公司具有独立的法人资格，公司以其名义拥有财产、承担责任。公司经营成果属于公司自身，股东通过拥有股权享有财产权益。可见，相较于个体工商户、个人独资企业等非公司企业组织形式，选择公司作为家族企业组织形式，有助于家族企业建立规范的治理结构和传承规划。
（二）家族企业中的心理所有权[2]冲突
家族企业在股权设计上，尤其需要注意“心理所有权”现象。这一现象对家族企业而言是把双刃剑：一方面，“心理所有权”容易使得家族成员产生情感依附性，激发他们的责任感与保护欲，但同时，家族成员也极易因为长期投入对企业产生占有感，进而影响个体行为。
在家族企业中，非持股家族成员可能因血缘关系对企业产生心理所有权，这种隐性权利意识若未被合理疏导，易引发控制权争夺。因此，对于家族企业而言，应注意通过现代企业管理手段，以股权激励、参与共同决策等机制，将心理所有权转化为正式的组织承诺。
成长阶段：产（股）权设计是关键
创业初期，尽管条件艰苦，但是企业快速成长带来的希望使得家族成员以及非家族股东更易形成合力。然而，在企业发展到一定规模但还未形成现代治理机制的情况下，股东一旦对企业战略发展和利益分配出现分歧，企业难免受到不利影响。
企业成长期，随着规模不断壮大，创始人子女或将进入企业任职，创始人之间、创始人与二代之间、二代彼此之间的关系日趋复杂，处理不当极易引发冲突。因此，家族企业在这一时期更应注意股权设计，在股东身份安排、持股比例、家族外部人才持股等方面未雨绸缪，为家族企业治理和传承夯实股权基础。
传承阶段：培养继任者规划
（一）缺乏继任机制和对后代接班的高期望值
现代管理学之父彼得·德鲁克曾说过：“任何管理者都要有培养继任者的计划和意识，培养合格的继任者，比实施一项新战略更重要。”但中国的家族企业中，继任计划却未被重视。但与此同时，受访对象对于后代接班又保持了较高的期望值。财富报告调研访谈表明，就“是否希望后代能够接管企业”这一调研问题，企业主中不太希望后代接管企业的占比25%，非常希望或者比较希望后代接管企业的则高达75%。
▲【图1】：希望后代能够接管企业观点占比
相应地，如果年轻一代不愿意接班，56.62%的企业一代会感到非常失望或者比较失望。
▲【图2】：“如果年轻一代不愿意接班会感到失望”的观点占比
（二）独生子女家庭：面临传承对象单一化的考验
独生子女家庭宛如一艘精密的航船，唯一的引擎承载着全部动力。这份“唯一”既带来效率，也意味着更需精心防范风险。法律意义上，独生子女由于没有兄弟姐妹，继承父母财产的过程中较少面临争产挑战，但仍需防范可能出现的风险。
人身风险
子女先于父母去世，如果子女未婚或无后代，父母的财产可能在违背自身意愿的情形下被旁系亲属（兄弟姐妹、侄甥等）分割。
子女婚姻变化风险
子女的婚姻变故可能导致父母积累的财产在子女的小家庭中被分割。
子女管理能力风险
所有财产集中于独生子女身上，如果子女不具备管理大额资产或经营家族企业的能力，可能导致家族财富或家族事业迅速缩水。
情感与精神传承风险
独生子女家庭情感依赖度较强。父母的情感完全寄托在子女身上，而子女也可能承受过高的期望和压力，因此一旦出现矛盾或子女发展不如预期，父母与子女便容易产生巨大冲突。同时，价值观与家风传承趋于单一化。家风、价值观、生活经验的传承完全依赖于子女的接受程度和能力。如果子女不认同或无力承担，家族的文化传承也可能中断。总之，独生子女家族面临传承对象单一化挑战不容忽视。
（三）多子女家庭：平衡、预防潜在冲突是主要命题
多子女家庭在家族企业发展和传承中具备更多选择的可能。但是，多子女之间如何平衡、预防潜在冲突，也成为困扰这类家庭的核心问题。因此，多子女家族企业传承失败的案例不胜枚举，且更加触目惊心。血缘的纽带在巨大的利益、权力落差和理念冲突面前，常常显得脆弱不堪。而本期财富报告访谈也发现，多子女家庭如何平衡子女关系的确是受访者所重点关注的问题。
多子女的家族应做出制度性的治理安排，持续控制潜在的内部代理成本[3]，避免企业走向分裂，才能有机会实现家业传承的目标。家族企业一旦缺乏内部治理的制度性安排，则会诱导内部代理问题[4]，激化家族内部的代理权争夺，进而冲击和破坏企业的正常经营。
血缘能聚人，却难控利益；亲情能成事，但也容易毁于产权。家族企业的长久之道，从来不是“靠人情维系”，而是“靠制度兜底”。从初创期的产权确权，到成长期的股权设计，再到传承期的继任规划，每一步都藏着决定企业生死的关键。
通过前文分析可以看出，家族企业股权风险特征极具差异化——部分风险可以通过股东协议、章程条款等常规工具进行有效管控，而另一些深层次风险（如代际传承引发的控制权博弈、家族成员间的信任危机、家族成员与非家族成员的冲突等）则涉及复杂的家族关系与社会文化因素，难以通过简单的治理工具化解。这种治理有效性的边界促使我们转换视角——与其纠结于风险本身的消除，不如将关注点转向更具建设性的治理模式创新。
请继续关注本系列主题，后续将持续分享家族企业股权信托、控股架构设计、家族宪章制定等实操干货，帮您筑牢产权防线，守住家业、传承百年！
注释：
[1]MCLEOD M.Family business continuance:a global perspective[EB/OL].(2009)[2025-8-15].
https://www.nuffieldscholar.org/reports/nz/2009/family-business-continuance-global-perspective.
[2]在家族企业研究领域，家族企业“心理所有权”的定义源于一般组织行为学中“心理所有权”概念，但融入了家族情境的特殊性。其基于Pierce,Kostova,and Dirks(2001,2003)的经典定义（融入家族情境），即感觉企业（或其一部分）是“他们的”的一种心理状态，是一种占有感和与目标物的联结感，即使他们在法律上并不拥有（或完全拥有）该企业。这种所有权感是心理层面的、主观的，不一定与正式的法律或股权结构完全对应，且自然伴随着对企业控制权和分红的强烈需求。
（具体文献参见：Pierce,J.L.,Kostova,T.,&Dirks,K.T.(2001).Toward a theory of psychological ownership in organizations.Academy of Management Review,26(2),298-310.；Sharma,P.,&Manikutty,S.(2005).Strategic divestments in family firms:The role of family structure and community culture.Entrepreneurship Theory and Practice,29(3),293-311.）
[3]代理成本是指在委托代理关系中，因代理人（如公司管理层）与委托人（如股东）利益不一致或信息不对称而产生的效率损失及相关费用。
[4]家族企业内部代理问题主要指不同主体间的利益冲突和治理难题，表现为：家族股东与职业经理人之间的冲突、家族控股股东与中小股东的冲突，以及家族成员间的内部冲突等。
