编者按

　　《家族企业治理困境与中国式方案探索（2024-2025中国家族财富可持续发展报告）》（以下简称“财富报告”）自2025年12月发布以来，凭借扎实的调研数据与独到的行业见解，在财富管理与家族企业领域引发热烈反响。众多企业家、从业者纷纷反馈，希望能够细化学习报告观点，解开中国家族企业治理的诸多困惑。为此，建信信托与京都律所精选报告核心议题，推出专题系列连载，力求为广大企业家拓宽治理视野、梳理治理逻辑、找寻破局方向，期待以此系列内容为纽带，与企业家共同探索适配本土的家族企业治理与传承之路，助力各家企业行稳致远、基业长青。

　　国内大量民营企业陆续迈入代际交接关键窗口期，父辈辛苦积淀的产业，常困于二代接班意愿不足、家族分权内耗、职业经理人权责失衡等现实难题，传统依靠家风、人情维系的传承模式愈发难适配市场化发展。应该讲，本土家族企业跳出传承魔咒，实现基业长青的迫切问题，便是构建一个适合我国产权治理科学有效的模式。

　　通过企业主访谈以及专家调研，课题组发现当前家族企业的治理模式可分为以下两类：第一，家族主导型治理模式，即家族成员控制董事会并持有核心股权，决策权高度集中；第二，混合治理模式，引入职业经理人但保留家族控制权。

　　家族主导型治理模式

　　所有权高度集中

　　家族主导型企业，顾名思义，即所有权高度集中、企业决策主要依赖家族尤其是企业主本人。

　　财富报告调研发现，超60%的家族企业中，其家族持股比例超过50%，且绝大多数企业主认同“家族应拥有至少50%股权”的观点。这表明我国家族企业普遍处于所有权与经营权高度重合的阶段，“家族主导型治理模式”是最主流的形态。在家族企业中，由企业主本人进行重大经营决策的占比高达31.3%，若考虑“家族成员讨论决定”因素（21.7%），家族决策占比超过50%。这种治理模式的优势在于利益一致、决策高效，但也可能带来专业化不足、人才瓶颈等风险。

　　（一）业主型治理模式：高度依赖单一权威人物主导决策

　　在家族主导型治理模式中，如果所有权与经营权集中于创始人一身，我们称之为“业主型治理模式”。

　　家族企业通常“以家发端”，即创业资本往往来源于家庭（族）。家族企业的股权通常由创始人全部拥有或由家庭（族）绝对控股。这一阶段，家族企业的产品或服务通常相对聚焦，易于协调和组织内部活动；企业的所有者和经营者均为企业主，属于典型的业主型治理。

　　事实上，这种治理模式在企业发展初期有其科学合理性。无论是战略制定还是投资决策，企业决策者的“强势”往往能发挥关键作用。

　　（二）代际共存治理模式：制度设计协调解决冲突

　　家族企业中，“代际共存治理模式‌”也较为常见，即创始一代与继任二代通过职位分配或决策参与实现权力过渡的，则属于“代际共存治理模式‌”。这种模式的本质是通过制度设计协调不同代际家族成员在企业中的角色与利益，实现家族传承与企业可持续发展的平衡。代际共存治理模式需要平衡代际权力、融合新旧理念、构建制度化的协作机制。因此这一模式或阶段也是最易产生冲突的，据普华永道2024家族企业调研显示，68%的企业因代际理念冲突导致战略停滞。

　　在与多位企业家的访谈中，课题组发现，代际共存治理模式的成功往往需要突破传统思维。以老Y总的家族企业为例，其接班过程呈现出三个关键转折点：起初，该家族企业面临二代接班意愿不足的困境；随后，企业二代小Y总独立创业，虽然这一阶段付出了一定的试错成本，但通过这样一种创新培养路径——既规避了二代直接空降可能导致的组织冲突，又使其在实战中锤炼出管理能力；最终，小Y总不仅重拾对家族事业的热情，更通过导入跨境电商新业态实现业绩突破。特别值得注意的是，两代人在共治期间建立的平等对话机制，打破了传统家族企业“家长制”的窠臼。

　　在代际共存治理模式的前期，企业家们需要积极培育二代，而非以“空降兵”的方式让其直接接管企业。正如方太茅氏父子传承法所总结的，家族企业的传承是复杂的、充满挑战的，“带三年、帮三年、看三年”是对这一过程的真实写照。

　　调研中，信托法起草组成员、中国慈善联合会慈善信托委员会主任委员蔡概还先生表示：“从受益角度来看，家族内部都是平等的受益人，但是从企业事务管理角度来看，接班人是负有更多职责的。一个合格的家长不能光指定接班人就行，后续还得让他服众，还需要定向培养；需要有一些仪式，在一些重要场合把他（接班人）推到前台，让他得到大家的认可。”

　　香港恒生大学客席教授、华人家族传承研究中心联合主任、亚太菁英财富管理学院院长罗立群先生在接受调研时表示，企业创始人的认知和准备对于接班成功至关重要。解决接班问题的关键在于创始人需认识到接班与创业的不同，通过给予二代适当的职位与资源，通过学习和实践培养二代的能力，才能使二代能够在接班时顺利立下战功，获得“老臣”的信任与支持。因此，一代的规划与培养是接班顺利进行的根本。

　　东北财经大学管理学院副院长、教授陈文婷女士接受调研时则表示，家族企业传承与跨代际创业是相互交融且共同促进的。控制权和所有权的转移是实现领导权威顺利转移的基础，而特异性资源的传承则是确保家族企业传承能够长期成功的钥匙。继任者在传承中承担了跨代际创业者的角色，使得家族传承和企业持续成长之间得到了连接和解析。

　　混合治理模式

　　保留控制权+经营专业化

　　课题组在调研中发现，当前家族企业的产权治理模式除了家族主导型治理模式之外，还有一类“混合治理模式”，即企业引入职业经理人但保留家族控制权的情形。

　　以国内某知名家电企业为例，其‌家族控股但家族成员不直接参与日常管理，二代志在投资领域，创始人选择将管理权交予职业经理人，同时通过股权绑定核心团队‌。自2012年起，职业经理人全面接管经营权，负责战略执行与业务运营，实现专业化管理。这一模式实现所有权与经营权的分离，为家族企业提供了“保留控制权+经营专业化”的可行路径。

　　调研访谈中，许多企业家都表达了对职业经理人在企业中发挥关键作用的认可，调研团队也感受到了家族企业创始人对企业传承的深度思考。他们对引入职业经理人的积极思考，既有可能源于子女无法或不愿接班，也可能源于家族企业对专业化补位的需求。

　　需要指出的是，尽管本次访谈的企业均经营状况良好，但也并非意味着上述两类模式是家族企业治理的范本。课题组认为，成功的家族企业不应固守某种治理模式，关键在于是否建立了治理机制与经营环境的动态调适能力。

　　现代企业治理模式的构建

　　现代企业治理模式最典型的特征是两权分离，即企业的所有权与经营权完全分开。在这种模式下，家族成员仅作为股东参与企业治理，不再直接介入日常经营管理，而是通过董事会行使股东权利。经营权则交由职业经理人团队，依托专业管理能力推动企业发展。

　　以创立于1847年的西门子为例，尽管创始人早期将管理层人员严格限定为家族成员，创始人更是明确提出企业是“家族王国”的理念。但随着企业发展，还是不得不引入职业经理人，逐步实现两权分离。西门子家族成员不参与公司的直接管理，他们的角色更像是“守护者”，通过基金会和监事会来确保公司的长期价值观和战略方向，但绝不干涉具体经营。两权分离被认为是西门子能够基业长青的关键因素。

　　两权分离的治理结构既保留了家族资本的影响力，又通过市场化运作提升企业效率，实现了家族利益与企业长远发展的平衡，是现代化企业制度的典型特征。

　　我国的家族企业绝大部分尚未发展到两权分离这一阶段。不过在调研中，课题组也发现少数家族企业在该问题上已进行了不同程度的思考与尝试。

　　“家族企业如要有好的发展需要家族的助力，对于家族成员应有分配企业股权的考量，而经营权则应当赋予高管团队，用这个办法让他们更好地为企业服务，双方共同发展。另外，对于高管和员工的（利益）分配，我也在考虑设立员工福利信托，要让他们的付出有相应的回报。”

　　——某医疗企业创始人N先生

　　综上来看，无论是高度集权的家族主导模式，还是嫁接职业经理人的混合治理模式，在代际冲突、股权分割、权责划分、长效激励等方面均存在固有短板，单纯依靠公司章程、内部约定、人情管理难以从根源化解传承与治理矛盾。而两权分离虽是现代化治理的优选方向，但本土多数家族企业受传统股权架构束缚，仅凭公司改制难以落地。在此背景下，股权家族信托凭借资产隔离、权益拆分、架构重塑的制度优势，成为破解股权治理痛点，落地现代化两权分离制度的重要工具。我们后续将具体剖析股权家族信托在产权治理中的功能与落地应用路径。请继续关注本系列主题。