编者按

　　《家族企业治理困境与中国式方案探索（2024-2025中国家族财富可持续发展报告）》（以下简称“财富报告”）自2025年12月发布以来，凭借扎实的调研数据与独到的行业见解，在财富管理与家族企业领域引发热烈反响。众多企业家、从业者纷纷反馈，希望能够细化学习报告观点，解开中国家族企业治理的诸多困惑。为此，建信信托与京都律所精选报告核心议题，推出专题系列连载，力求为广大企业家拓宽治理视野、梳理治理逻辑、找寻破局方向，期待以此系列内容为纽带，共同探索适配本土的家族企业治理与传承之路，助力各家企业行稳致远、基业长青。

　　何为家族涉入（Family Involvement）？从管理学的视角来看，家族涉入指家族通过所有权、管理权或文化价值观深度参与企业治理的行为。家族涉入是家族企业的核心特征，其影响深度取决于涉入程度、企业生命周期及制度环境，可以说是一把蕴含资源赋能与内在风险的双刃剑。

　　一

　　家族力量可为企业赋能

　　（一）家族是家族企业的孵化器和培养皿

　　家族是家族企业的孵化器，可为初创企业提供种子资金、人脉网络和初始客户资源，因此也是初创企业重要的资源供给方。在初创企业的经营中，家族扮演着重要角色。而在已经进入传承阶段的家族企业中，家族依然发挥着重要的作用，只不过此时已不是“孵化器”，而是培养接班人的“催化剂”和“培养皿”，即通过家族的投入，激发后代对家族企业的兴趣，通过支持后代创业提升其管理能力。

　　可见，无论对于何种阶段的家族企业，家族对于家族成员创业的支持、对家族后代的培养，显然是非家族企业无法企及的。

　　专家语录

　　浙江大学城市学院创业与家族企业研究中心教授、管理学院企业家学院副院长朱建安先生在接受调研时表示，责任在一代、使命在二代。传承是将精彩留给后代，需要制定详细的计划，一代与二代在传承过程中都要积极调整自己的身份与角色。一般而言，“戎马一生”的企业创始人往往会经历“坚守不退-逐步放权-象征性掌舵-幕后指导”的渐进式角色转变，在父辈的熏陶下，企业二代往往会经历“边缘观察-业务深耕-体系构建-全面掌舵”的阶梯式成长路径。

　　我国历史上的晋商，即属于以家族为根基的商业发展模式，并在明清时期形成独特优势，是我国历史上最具影响力的商帮之一。“以家发端”高度凝练了家族对晋商发展的重要作用，比如家族为家族成员提供原始资本，又比如依靠家族信誉和家族网络开展跨地域经营以及商业扩张。

　　（二）家族关系可有效降低企业代理成本

　　观察家族对于家族企业的影响，就不得不提到“代理成本”的概念，即因代理人（如公司管理层）与委托人（如股东）利益不一致或信息不对称而产生的效率损失及相关费用。调研发现，关于家族关系能否降低企业代理成本的问题，不同行业以及不同发展阶段的家族企业均有着不同的反馈。

　　初创期企业更看重家族支持，因为在这一类型企业中，家族核心成员往往既是家族企业的所有者也是经营者，两权合一的特性能够有效降低代理成本。家族成员具有血缘关系，根本利益一致，忠诚度毋庸置疑；成员之间的有效沟通，解决了一部分信息不对称；人力培养成本低，且稳定性可得到保障。

　　调研发现，家族关系降低企业的代理成本依然属于主流现象。第一，家族企业中，所有权和经营权统一可以消除类似非家族企业中股东与管理层之间的利益冲突，降低监督和激励成本；第二，家族成员之间基于血缘和长期共同生活形成的信任关系，可以替代部分正式契约和监督机制，降低信息不对称带来的交易成本；第三，家族企业通常具有长期导向，管理者更关注企业可持续发展而非短期利益，因此减少了机会主义行为发生的可能性。不过，企业规模扩大至需要外部专业人才时，这种优势将逐渐减弱。

　　专家语录

　　东北财经大学管理学院副院长、教授陈文婷女士在接受调研时表示：“关系治理在家族企业治理中发挥着积极作用，这也是家族企业作为一种古老的企业存在形式延续至今的重要原因。家族内部，以血缘为基础的关系治理的确能够有效地解决正式契约无法解决的问题，弱化或消除家族内部矛盾，使家族成员在各种关系约束下以家族利益为重进行各种企业活动。”

　　当然，成熟期企业尤其是技术密集型企业更关注如何突破家族人力资源的局限，引入家族外的力量支持企业发展。比如，调研中，一位投资企业创始人便表示：“家族成员过多进入企业弊大于利，以后企业发展更多地应该采取合伙制和社会化管理。”

　　二

　　“家族涉入”带来的血缘治理陷阱

　　（一）家族成员的道德风险

　　血缘关系的天然庇护效应可能诱发家族成员的机会主义行为。在缺乏有效监督机制时，情感纽带可能异化为道德风险的温床：其一，所有权与控制权的集中导致权力寻租，实践中存在家族成员利用关联交易转移资产、虚增职务消费等行为；其二，代际更替中的“搭便车”现象显著，部分家族成员因预期获得财富分配而消极履职，造成人力资源错配；其三，裙带关系引发的“软约束”文化，使得绩效考核流于形式，形成逆向淘汰机制。这种治理失效的深层症结在于家族信任对正式制度的替代，当企业规模超越家族管理能力边界时，情感联结的治理效能呈现边际递减规律。

　　对于家族成员涉入家族企业可能产生的道德风险问题，一部分家族企业创始人已经有所认识，但也往往陷入亲情照护与企业发展无法两全的境地。那么，为家族成员提供就业机会是否是企业主的一项义务？报告调研结果显示，有40.44%的企业主表示“不太同意”，仅有16.18%的企业主表示“非常同意”。

　　

　　▲对“为家族成员提供就业机会是企业主的一项义务”的认可度

　　需要指出的是，倘若创始一代股东将为家族成员提供就业机会视为绝对义务，二代将在家族企业工作视为一项绝对权利，这违背了现代企业治理的基本原则，极易导致人岗错配、管理效率低下，甚至引发非家族员工的公平性质疑。理想家族企业的状态应是家族情感与商业理性保持平衡——选人用人优先考虑胜任力而非血缘关系，同时通过股权分红等替代方式履行家族责任，最终实现“家族支持企业成长，而非企业为家族输血”的良性循环。

　　（二）“家长”与“企业家”的角色认知冲突

　　家族企业主往往陷入“家长”与“企业家”的角色认知冲突，导致决策理性被情感逻辑侵蚀。课题组认为可具体表现为如下三方面：其一，社会情感财富（Socioemotional Wealth,SEW）过度保护偏好，表现为宁愿承担经济财富损失，也要换取非经济目标的维护，诸如维系家族控制权而拒绝引入战略投资者，导致企业丧失扩张机遇；其二，非理性继承安排，在代际传承中过度强调血缘正统性，维护家族传承而拒绝引入职业经理人等，忽视接班人的专业适配度；其三，风险承担行为异化，企业主可能为家族荣誉过度冒险，或将家族矛盾带入战略决策。

　　受到“宗族家文化”的影响，许多家族企业创始人在传承问题上遵循的是“打虎亲兄弟”“上阵父子兵”，“传子不传贤”“传亲不传贤”的原则，结果导致家族企业财富传承失败的案例比比皆是。

　　（三）家族成员过度占据关键岗位易使企业陷入“人才诅咒”

　　从家族企业的长远发展来看，家族成员担任关键岗位有其局限性。但事实上，许多家族企业中，家族成员均过度占据关键岗位，而非家族成员大都面临职业发展受限与隐性天花板的问题。

　　调研中，我们对“企业的关键性岗位应该由家族成员担任”这一问题进行了定量调研。结果显示：只有16.91%的企业主不认可这一观点，55.15%的企业主比较同意，27.94%的受访者非常同意。

　　

　　▲对“为家族成员提供就业机会是企业主的一项义务”的认可度

　　家族企业中，倘若非家族成员能力突出也无法晋升，毫无疑问不利于家族企业健康持续发展。家族封闭性引发的“圈层效应”会对非家族员工产生深度心理冲击：其一，职业天花板效应，关键岗位的家族化设置导致非家族成员产生“努力无效”的认知；其二，激励机制扭曲，家族成员优先获取晋升机会与股权激励，破坏绩效考核的公平性，也可能会诱发非家族高管的短期投机行为；其三，文化认同危机，家族内部非正式沟通网络形成“信息黑箱”，非家族成员由此产生组织疏离感，团队协作效率随之降低。这种“内外有别”的治理模式可能引发非家族精英的集体反制，最终导致企业陷入“人才诅咒”困境。

　　因此，如何实现“家族涉入”的价值最大化便成为家族治理的主要目标，即扬长避短，让家族最大程度地发挥对企业发展的积极作用，有效抑制家族涉入的负面效应。后续，我们将会详细阐释家族治理的相关内容，即怎样通过形成一系列规范家族成员行为和利益协调（家族内、跨家族以及“家族－企业”之间）的制度安排，构建一套融合传统文化与现代企业管理理念的复杂体系，最终实现预防潜在冲突，降低家族矛盾，同时根据家族战略目标进行下一代培养和传承规划，实现家族和企业的长远发展的目标。