编者按

　　《家族企业治理困境与中国式方案探索（2024-2025中国家族财富可持续发展报告）》（以下简称“财富报告”）自2025年12月发布以来，凭借扎实的调研数据与独到的行业见解，在财富管理与家族企业领域引发热烈反响。众多企业家、从业者纷纷反馈，希望能够细化学习报告观点，解开中国家族企业治理的诸多困惑。为此，建信信托与京都律所精选报告核心议题，推出专题系列连载，力求为广大企业家拓宽治理视野、梳理治理逻辑、找寻破局方向，期待以此系列内容为纽带，共同探索适配本土的家族企业治理与传承之路，助力各家企业行稳致远、基业长青。

　　如果说，家族企业发生重大变故的主要原因在于家族冲突，那么，着眼于化解家族冲突的家族治理，便成为家族企业可持续发展的重要保障，其任务在于平衡家族与企业的双重需求，构建家族与企业的协同发展机制，是家族企业治理的重点和难点。

　　一、家族治理的复杂性

　　家族治理的复杂性源于家族系统与企业系统在目标、规则、时间维度和情感逻辑上的根本差异。

　　（一）家族目标与企业目标冲突

　　家族目标往往在于情感联结、公平感、代际和谐以及家族荣誉，而企业目标往往致力于实现效率优先、竞争力、利润增长和股东回报。两者的冲突经常表现为，为照顾亲情而不得不雇佣能力不足的家族成员（损害企业效率），或为业绩辞退家族元老（引发家族情感撕裂）。

　　（二）三重角色混淆

　　家族成员经常集所有者、治理者（董事）、经营者（高管）角色于一身，导致董事会决策受家族情感裹挟（如反对引入职业CEO），或者经营者因股东身份抗拒绩效考核。

　　（三）家族关系网络复杂纠缠

　　家族内部夫妻、父子、兄弟、姻亲、表亲等多重关系互相交织，基于人身关系形成的非正式联盟可能挑战正式治理结构；家族潜规则可能凌驾于明文制度之上；历史恩怨（如创业期贡献争议）可能在换代时爆发；家族成员可能表面讨论股权分配，实则较量历史地位与情感补偿。

　　（四）代际价值观经常存在断层

　　本次调研发现，一代往往重实干、权威决策、强调控制权；二代往往重创新、平等沟通、追求个人价值实现。这就容易导致家族企业的战略方向产生分歧，或者管理风格出现冲突。值得关注的是，家族培养接班人往往需20-30年，情感纽带跨越代际，而企业的市场机会稍纵即逝，竞争压力要求快速决策，传承的漫长过渡期与企业应对竞争的敏捷性需求难以匹配。

　　二、动态平衡的内涵

　　家族治理的任务可以理解为对家族涉入进行动态平衡，实现其价值最大化。这一过程中，无论是企业主还是其他家族成员，都需要受到必要的约束，以“制度的笼子”约束家族成员的行为，尤其对于长期依赖“家长式权威”进行家族和企业治理的企业主而言，更需要通过制度设计“理性锚点”，避免非理性决策。另外，家族治理并非简单局限于家族内部关系，对非家族成员同样有影响，有助于塑造非家族成员认同的“心理契约”，打破非家族成员的天花板，为家族企业发展集聚人才。

　　专家语录

　　香港恒生大学华人家族传承研究中心联合主任、客席教授罗立群先生接受调研时表示：“在家族企业中，实现企业决策与家族决策机构的有效互动，需以能力至上为核心原则，构建公平开放的治理机制。无论成员是否来自家族内部，都应凭借自身能力获得相应权力与地位。同时，要注重董事会构成的平衡性，合理调配家族成员、独立董事与管理层的比例，为企业的长远发展提供稳定支撑。例如，将研发领域的核心负责人纳入董事会，能够充分发挥其在技术创新与竞争力提升方面的关键作用，有力推动家族企业核心竞争力的塑造与强化。”

　　（一）管理家族系统：在人情弹性中注入制度刚性

　　家族企业的特殊之处在于，其需要同时管理两个相互交织的系统——“家族”与“企业”，既要保证企业发展的速度，又要维系家族关系的平衡。这个过程中存在三重核心任务。首先，构建治理“基础设施”。需要建立家族委员会、制定家族宪法、设计议事规则，就像为企业安装操作系统。但难点在于，这些制度既要体现家族价值观，又不能变成“纸上文件”；其次，处理动态利益分配。家族成员往往身兼股东、管理者、亲属三重身份，利益诉求就像多棱镜般复杂。比如二代子女进入企业时，既要考虑个人能力适配度，又要平衡兄弟姐妹间的股权分配。本次调研访谈结果也印证了这一点——独生子女家庭大多没有建立“管理家族系统”的意识，而那些具有家族治理诉求的，往往属于多子女家庭，稍有不慎就会引发“公平性质疑”；再者，应对代际传承的“化学反应”。当创一代的权威遭遇二代的新理念，重新啮合将面临较大挑战，可采用“双轨培养”模式，让二代先在外部环境下历练，再通过建立“家族导师制”逐步接棒。

　　案例

　　德国默克家族：制度高于血脉

　　家族对企业涉入带来的负面影响，是所有家族企业需要警惕的，以德国默克家族为例。企业创办之初，一直努力“将一切保留在家族内部”，竭力维持代际间的交接，所有权与管理权始终沿着血脉传承。但家族壮大与经营企业所需人才之间的匹配矛盾日益突出。因此默克家族决议采取所有权和管理权分离的方式，并将其作为默克家族宪章的核心原则。

　　为了“隔离”家族的不当涉入，默克家族采取以下做法，从而用规则“切割”人情，用结构“连接”传承。

　　第一，家族企业没有义务接收家族成员到企业任职，除非家族成员被认为能够胜任；

　　第二，所有家族成员只能获取企业分红而非工资，除非在企业任职；

　　第三，家族成员介入企业事务只能通过制度化方式进行，表现为家族股东大会选举13名成员组成家族理事会，家族理事会中再选举出5名加入合伙人委员会，合伙人委员会主要负责企业发展战略和重大决策，且所有选举有严格的标准和流程；

　　第四，家族成员如果需要与企业沟通，仅通过家族理事会的主席进行，而非由个体家族成员直接与企业沟通。

　　（二）管理涉入企业的家族成员：融合商业理性和血脉温情

　　家族系统的管理中，重点是管理涉入企业的家族成员，其本质上则是处理一套“双重身份”的复杂方程式——既要维系亲情相连的情感纽带，又要坚守企业运营的专业底线。

　　厘清家庭角色与职场身份

　　二者混淆有碍于企业的良性发展，也不利于吸引外部优秀人才。例如某地产家族企业的二代继承人，在董事会会议上仍以“和父亲说话”的姿态质疑高管决策，导致专业人才流失；又比如某餐饮连锁企业的创始人之子空降管理层后，因经验不足而打乱多年建立的标准化体系。这些案例背后折射出双重身份混淆的问题，尤其在家族元老这一群体中极为突出。

　　一个比较好的现象是，如今的家族企业中，“用人唯贤不避亲”逐渐为企业家所接受。财富报告调研组，在企业中公开这一观点并践行这一做法，是一种家族企业的“正式治理”，通过确立正式制度，有助于家族企业走向现代化企业治理，避免出现公平性质疑与信任危机，防范非家族成员晋升出现瓶颈问题。同时，需要建立清晰的规则体系与柔性的调和机制。

　　建立清晰的规则体系

　　比如，对于家族成员的权责边界，可通过《家族成员任职公约》明确“进入企业的亲属必须签署职业承诺书”，规定家族聚会与公司会议的言行边界，用契约精神对冲人情干扰。又比如，可设计“阶梯式考核”路径以匹配能力与职权。该机制要求家族成员从基层岗位起步，每晋升一级需通过第三方专业评估，同时开辟管理、技术、投资等不同赛道，避免“硬塞职位”引发组织内耗。

　　构建家族柔性文化

　　这是引发代际间价值观共鸣的有效举措。面对代际理念冲突，某传统纺织家族的经验值得借鉴：他们成立了由长辈、外部顾问和年轻一代组成的“战略调和委员会”，将数字化转型的争议转化为“保留手工车间＋试点智能生产线”的并行方案，用数据论证替代情绪对抗，最终在三年内实现新旧产能的利润平衡。

　　由此可见，中国式治理的智慧，在于将文化柔性与制度刚性编织成弹性网络。一方面，运用家族信托架构隔离个人风险，以家族宪章清晰界定成员的退出路径、条件与权益安排，为情感冲突安装“制度安全阀”；另一方面，通过家风传承工作坊、创业故事分享会等形式，在代际间重建价值观共鸣，保障家族与企业的长期稳定。

　　某家具企业的实践印证了这种辩证思维——当二代接班人提出电商改革时，老一辈通过“三个月实地轮岗”的要求，既检验了新模式的可行性，也让年轻人在生产线切身体验“家业根基”的分量，最终将理念冲突转化为新旧融合的创新动能。这种在理性与亲情间寻找动态平衡的能力，正是中国家族企业穿越治理变局的核心竞争力。

　　家族治理的挑战主要有三方面：第一，家族治理的对象是“人”，家族成员依赖血缘纽带形成的“心理契约”，往往容易导致家族宪法等制度流于形式；第二，家族治理本质上是集体主义与个体诉求之间平衡的过程，这一过程中容易出现家族价值观的断裂风险；第三，代际间出现代际文化认知断层，不同代际在教育、经历上存在显著差异，也增加了家族治理的难度。

　　因此，家族治理的本质是平衡艺术。家族治理的终极目标不是消除矛盾，而是将不可避免的冲突转化为建设性力量。这一治理目标要求家族在“情、理、利”之间找到动态平衡点——用“情”（共同愿景）凝聚家族认同，用“理”（制度设计）约束权力边界，用“利”（财富机制）保障长期共赢。